Операция «Спасти Иннокентия», или как выжить в кризис

Операция «Спасти Иннокентия», или как выжить в кризис

4892
ПОДЕЛИТЬСЯ

Тема кризиса уже давно захватила первые полосы газет и главные темы новостей на телевидение. Вероника Захарова, директор по развитию Компании IQS, поделилась с редакцией способами выживания в трудных условиях.

«Кто-то проводит массовые сокращения, кто-то говорит о возможностях и открывает новый бизнес, и абсолютно все дают бесконечное количество советов. Действительно, цены на энергоресурсы падают, количество санкций растет, курсы валют нестабильны. В результате инфляция увеличивается, а реальные доходы населения уменьшаются.

Но чего кризис точно не делал, так это не забирал деньги у конечных потребителей. Деньги на рынке есть, и их количество не существенно изменилось. Тогда в чём же проблема? Почему представители практически всех отраслей говорят о снижении спроса как в B2B, так и в B2C сегментах? Все просто! Вспомним классику: экономическую теорию и понятие потребностей человека. В кризис привычная и стройная пирамида потребностей рушится. Если при стабильной экономической ситуации наш потребитель регулярно получал определённую зарплату, рассчитывал, как и на что её потратить, какую сумму отложить на отпуск, какую на черный день. То сейчас решения о том, как распределить заработанные деньги и как поступить со сбережениями, даются все труднее.

Как это влияет на рынок? Все мы стараемся как можно больше узнать о нашей целевой аудитории: проводим исследования, собираем статистику с сайтов, анализируем бесконечные потоки данных. Всё для того, чтобы перед нами предстал портрет нашего клиента, который приносит нам деньги, ценит наши товары и услуги и остается с нами на долгие годы. Давайте назовем его Иннокентий. И вот неожиданно Иннокентий вместо того, чтобы прийти к нам в очередной раз за своей любимой и очень нужной ему вещью, скажем, ноутбуком, исчезает. Мы начинаем его искать: проводим анализ конкурентов, пересматриваем нашу ценовую политику, вливаем деньги в маркетинг. А Иннокентий просто решил, что его старый ноутбук еще вполне жизнеспособен, и уехал с семьей в Крым.

Подобное поведение Иннокентия никак не вяжется с его портретом, который мы так долго и тщательно составляли. Мы вдруг обнаруживаем, что боремся не за удовлетворение конкретной потребности (в ноутбуке), а за существование и место этой потребности в жизни потребителя. Соответственно вместо наших родных конкурентов, которых мы досконально изучаем и за которыми пристально следим, с нами в один ряд встают представители абсолютно неизвестных нам отраслей. Как в примере с Иннокентием, магазин ноутбуков теперь конкурирует с турфирмой.

Закономерно возникают классические вопросы: что делать, и кто виноват? Виноват, как мы уже поняли кризис. Что делать, уж точно не расставлять промоутеров с листовками рядом с офисами турфирм. А если Иннокентий решит, что сейчас надежней всего вложиться в недвижимость? Единственный выход из сложившейся ситуации – это выкинуть из головы конкурентов и заняться собой. И, в первую очередь, качеством и контролем. Кризис 2008 года показал, что те компании, которые смогли вовремя повысить качество продукта, услуг, сервиса, а также качество работы персонала, не только не потеряли объемы, но и смогли их увеличить.

С чего же начать? Давайте посмотрим на тех людей, которые реально приносят деньги компании – на ваш отдел продаж. Именно эти люди находят и заботятся об Иннокентии. И первый вопрос, который возникает, это насколько хорошо они умеют это делают и делают ли это вообще.

Все менеджеры отела продаж, как по должностным обязанностям, так и по личностным характеристикам делятся на «хантеров» (от англ. hunter- охотник) и «фермеров». «Хантеры» — это бойцы передовой. Они работают над поиском новых клиентов, постоянно расширяют базу, обрабатывают лиды и превращают их в сделки. «Фермеры» — это работники тыла. Их главная задача состоит в сопровождении и расширении текущих клиентов компании. В большинстве случаев их выделяют в отдел аккаунтинга. Вы как руководитель обеспечили свою армию всем необходимым: IP-телефония, CRM, рабочие скрипты и речевки. И, казалось бы, эта армия должна справляется со своей задачей по умножению территории и богатств вашей компании. Тогда почему исследования показывают, что 80% лидов не обрабатываются, а 68% клиентов отказываются от услуг компании из-за безразличия менеджеров?

Для начала ответьте себе на простой вопрос: как проходит рабочий день в вашем отделе продаж? Уверена, что большинство руководителей скажет, что планы выполняются, значит, все работают. Однако исследования HeadHunter показывают, что 60% респондентов считают своих коллег бездельниками. Приведу пример из нашей практики. Небольшой отдел продаж – 8 менеджеров по продажам, 2 сервис менеджера и 1 руководитель. Мы считали время физического присутствия сотрудников на рабочем месте. Выяснилось, что в день 11 человек в общей сложности не дорабатывают 10 часов, т.е. 220 часов в месяц. В пересчёте на уровень зарплат получается, что в данном отделе продаж работает боец невидимого фронта или призрак погибшего бойца, которому компания каждые месяц платит зарплату в размере 48 833 руб.

Конечно, вы получаете отчёты о количестве звонков, сделок, конверсиях, но содержат ли они реальные данные – большой вопрос. Знаете ли вы, что по статистике 67% сотрудников продаж искажают или приукрашивают данные (исследование HeadHunter)?

Работа «хантеров» оценивается в количестве и объеме продаж. И с этими цифрами не поспоришь. Но стоимость клиента не менее важный показатель. А она зависит от конверсии каждого менеджера. Возьмем три основных источника клиентов, с точки зрения «хантера» — холодные звонки, «дожим» тёплой базы, обработка заявок с сайта.  И ваш боец с гордостью сдает вам отчет за неделю, в котором он вдохновенно рассказывает о своих подвигах: холодных звонков он сделал 100 из них 1 продажа, по тёплой базе 150 из них 2 продажи, и заявок он обработал 180 из них 5 продаж. Попробуйте, вместо того, чтобы вручить ему медаль за трудолюбие и отвагу, открыть данные CRM и IP телефонии. Скорее всего, результаты вас удивят.

Из 250 заявленных исходящих звонков вы обнаружите в лучшем случае 180. Менеджер при этом будет вам доказывать, что остальные он делал со своего мобильного телефона. Далее проверяем записи в CRM, если смогли обнаружить записи по каждому звонку, это уже хорошо. Присмотритесь к причинам отказа от покупки и сопоставьте эти данные с записью разговоров.

Одна из самых популярных статусов при отказе в CRM – ушел к конкурентам. Мало кто из менеджеров пишет, почему именно клиент выбрал другую фирму. Причин много: начиная от системных — реально завышенная цена, по сравнению с рыночной, заканчивая ошибками менеджера — не умеет работать с возражениями, забыл про клиента и позвонил спустя 2 месяца. Причина отказа – ваш лучший помощник в выстраивании стратегии и повышении эффективности работы отдела продаж.

По обработке заявок ситуация вряд ли окажется лучше. Любимая баллада всех менеджеров в данном случае – некачественные лиды. Прослушайте входящие звонки сотрудников, прежде чем вызывать к себе директора по маркетингу или рвать контракт с рекламным агентством. К сожалению, менеджеры часто не ценят входящий трафик, так как им не приходится прикладывать особых усилий, чтобы получить этих клиентов. Ваши же вложения в создание потока входящих звонков огромны. Не дайте им пропасть!

Но больше всего денег нам приносят наши лояльные клиенты. Это золотой фонд любой организации. И здесь самыми важными показателями являются процент отказа (отвала клиентов) и процент пенетрации. Главная задача «фермеров» снизить первый и увеличить второй. Но как показывает практика, далеко не все зашивают в мотивацию аккаунтов второй показатель. В результате из «фермера» менеджер превращается в няньку, иногда настолько навязчивую, что клиент в ужасе убегает к конкурентам. А чаще всего вместо заботы клиент получает полное безразличие. Посмотрите на статистику звонков ваших «фермеров». Если окажется, что у них намного больше входящих, чем исходящих – это плохой знак. Значит клиенты вынуждены напоминать о выставлении счёта, о сроках поставки, о предоставлении отчета. Поверьте, прощание с этими клиентами лишь вопрос времени. В первую очередь, менеджер должен следить за потребностями клиента и опережать его желания.

Возьмем в качестве примера рекламное агентство. Вы знаете, что общий бюджет, который всем уже известный Иннокентий тратит на рекламу, 500 тысяч в месяц. Из них вам он отдает 50 тысяч на SEO вот уже третий год подряд. Устраивает ли вас такая ситуация? Несложно посчитать, что на данный момент процент пенетрации в клиента составляет лишь 10%. А менеджер хоть раз предлагал ему другие услуги компании: контекстную и медийную рекламу, создание лендингов? Проверьте историю их переписки, записи звонков. Сделайте правилом прикрепление писем к CRM, чтобы можно было в любой момент отследить текущее состояние клиента. Не оставляйте своих постоянных клиентов без внимания. Они залог стабильного дохода вашей компании.

Кухня, курение, соцсети и новости, личные разговоры по мобильному… Так сколько же на самом деле работают ваши сотрудники? Сколько денег, вложенных в рекламу, аренду офиса и инструменты, достается призракам? Скольких клиентов было потеряно из-за лени и недобросовестности менеджеров по продажам? Вы владеете всеми инструменты, чтобы это проверить и проконтролировать. Не хватает времени на то, чтобы сделать это лично – отдайте на аутсорсинг. Контроль – это и есть качество вашего товара, услуги, сервиса. Это фундамент, который поможет вам не только выстоять, но и приумножить количество своих клиентов, а соответственно и прибыли в период кризиса.»